De HR directeur tegenover me oogt strijdbaar en vermoeid. In het ziekenhuis waar hij werkt, zijn veel vacatures en een hoog ziekteverzuim. De werkdruk loopt daardoor verder op. Dit leidt tot nog meer uitval en verloop. Het lijkt een vicieuze cirkel. Om moedeloos van te worden. Maar moedeloos is deze HR directeur niet. Hij is erop gebrand om juist nu leidinggevenden te ondersteunen om “er het beste van te maken”. En hij vraagt mij of ik hen daarbij wil begeleiden. Natuurlijk wil ik dat. Een makkelijke opgave is dit echter allerminst.
Uit onderzoek weten we welke organisatiefactoren bijdragen aan inzetbaarheid en werkplezier. Goede gesprekken voeren bijvoorbeeld, en maatwerkafspraken maken, mensen autonomie en leerruimte geven en hen vragen om input[1]. Klinkt goed, en het is nog waar ook. Maar wat heb je eraan als leidinggevende, als het water je aan de lippen staat? Dan moet je vooral zorgen dat je je hoofd niet laat hangen. Anders ga je definitief kopje onder.
Maar wat heb je eraan als het water je aan de lippen staat? Dan moet je vooral zorgen dat je je hoofd niet laat hangen
Hoe bouw ik een programma waar hoop uit spreekt en dat niet voorbij gaat aan de rauwe realiteit van vandaag de dag? Dat is de puzzel waarmee ik naar buiten loop. Als ik mijn worsteling deel met een vakgenoot, zegt zij direct: “Dat is de Stockdale paradox”. Heel vaag gaat er een belletje bij me rinkelen. Maar precies weten doe ik het niet meer. Als ik Stockdale intyp in mijn zoekmachine valt direct het kwartje. Ach ja, de Stockdale paradox. Lang geleden las ik erover in de managementklassieker ‘Good to Great’ van Jim Collins[2]. Dat boek heb ik nog in mijn kast staan. Ik pak het erbij en herlees enkele passages over ene James Stockdale.
Dat was een Amerikaanse militair die in de Vietnamoorlog gevangen werd genomen. Acht jaar zat hij opgesloten, meestal alleen. Hij werd gemarteld en zag medegevangenen sterven. Stockdale overleefde de verschrikkingen dankzij een unieke combinatie van positivisme en realiteitszin. Al die tijd hield hij rotsvast vertrouwen dat hij vrij zou komen. Hij hing er alleen geen specifieke datum aan. En al die tijd erkende hij de keiharde werkelijkheid van de ontbering en mishandeling. Zijn celgenoten die het niet redden werden wanhopig doordat hun optimistische voorspellingen (“met Kerst ben ik vrij”, “met Pasen ben ik vrij”) keer op keer niet uitkwamen. Stockdale wist zich klaarblijkelijk mentaal te wapenen tegen deze teleurstellingen door de wijze waarop hij de situatie benaderde. Hij hield het vol.
Vertrouwen houden in dat het weer goed komt, zonder precies te weten wanneer. En tegelijkertijd de ellende – werkdruk, ziekte, verloop – onder ogen zien.
De leidinggevenden in het ziekenhuis zijn natuurlijk niet te vergelijken met de gevangenen uit de Vietnamoorlog. Maar deze stressvolle tijden van ongekende personeelskrapte, oorlog en inflatie, vragen om een Stockdale-achtige houding. Dat betekent vertrouwen houden in dat het weer goed komt, zonder precies te weten wanneer. En tegelijkertijd de ellende – werkdruk, ziekte, verloop – onder ogen zien. Het beest in de bek kijken. Aanpakken. Vooruitgang proberen te boeken. Hoe klein of langzaam ook. Doen wat kan, met aandacht, gesprekjes in wandelgangen en maatwerk waar mogelijk.
De Stockdale paradox. Die haal ik uit het archief van al bijna vergeten wereldwijsheden. Omdat het een zienswijze is die kan helpen om onszelf en onze teams door uitzonderlijke tijden heen te loodsen. En uitzonderlijke tijden zijn het. Maar we komen hier weer uit. Ooit.